DISCLAIMER: non sto partecipando a nessuna crociata contro la AI. Non mi piacciono le crociate. Per me e' uno strumento, e puo' essere utile. Quella che contesto e' la situazione di Hype estremo, che si sta sviluppanto, da entrambe le parti. Per me e' solo una tecnologia, e come tale e' neutrale. La usi se , quando e come ti serve.

Di fronte a ogni ufficio brevetti, prima o poi, vedrete passare un tizio con l’impermeabile, gli occhiali neri spessi, e uno scatolone sotto il braccio. Non importa in quale paese vi troviate, né quale sia la lingua parlata all’ingresso: la scena, in qualche modo, si ripete sempre uguale. Cambiano i marciapiedi, cambia l’architettura dell’edificio, cambia magari il modulo da compilare, ma lui arriva.

Quasi sempre, si tratta di qualcuno che ha appena scoperto il moto perpetuo. Oppure, se preferite usare la versione più moderna e più appetibile per LinkedIn, “l’energia gratis”. Perché “moto perpetuo” ormai suona male, sa di cantina, di ruote dentate, di zii con la saldatrice e di diagrammi fatti a biro. “Energia gratis”, invece, ha quel profumo di startup, di disruption, di umanità finalmente salvata da un tizio con lo scatolone sotto il braccio.

E dentro quello scatolone, naturalmente, c’è la rivoluzione. O almeno così vi verrà spiegato.
 Non un modellino, non un accrocchio, non una trappola per topi termodinamica: no. C’è il futuro dell’umanità, imballato male.

Avrete modo di dirglielo, naturalmente, se avete la debolezza morale di dargli corda. Potrete spiegargli che esistono fior di principi della termodinamica, non esattamente scritti ieri mattina sul retro di un tovagliolo, che impediscono a quella cosa di esistere. Potrete citare il primo principio, il secondo principio, l’entropia, la conservazione dell’energia, tutto il corteo funebre della fisica classica che passa sopra al suo scatolone con la grazia di un rullo compressore.

Ma non servirà.

Lui reagirà tirando fuori uno schema di una complessità difficile da afferrare, e difficile da afferrare non perché sia profondo, ma perché è disegnato come se Escher avesse avuto un brutto rapporto con l’elettricista. Frecce che entrano, frecce che escono, magneti, bobine, pompe, rotori, accumulatori, qualche parolina inglese messa lì per dare dignità al disastro, e una zona centrale misteriosa nella quale, evidentemente, avviene il miracolo.

E soprattutto non vi parlerà davvero del meccanismo. Vi parlerà di quanto bene potrebbe fare all’umanità.

Perché quello è il punto in cui la discussione scivola via dalla fisica e finisce direttamente nella beatificazione. Voi credevate di stare parlando di energia, attriti, rendimento e calore disperso. Lui invece stava già inaugurando ospedali in Africa, illuminando villaggi remoti, salvando bambini, abbattendo il capitalismo fossile, liberando l’uomo dalla schiavitù della bolletta e probabilmente facendo rifiorire il Sahara, già che c’era.

E a quel punto capite che non siete più davanti a un inventore. Siete davanti a un messia con uno scatolone.

C’è un modo molto semplice per fermare questi personaggi. Non serve discutere di termodinamica, perché quello è esattamente il loro terreno preferito: il pantano. Loro vi trascinano lì dentro, tra principi reinterpretati, formule scritte male, definizioni piegate con la grazia di un paraurti dopo un tamponamento, e alla fine sembrerà quasi che siate voi a non capire. Non perché abbiano ragione, ma perché hanno trasformato una legge fisica in una seduta spiritica.

Il modo semplice è un altro.

Gli si dice: benissimo. Mostrami che hai disdetto il tuo allacciamento alla corrente elettrica di casa. Non domani, non “appena arriva il brevetto”, non quando “le lobby dell’energia smetteranno di perseguitarti”: adesso. Se hai davvero inventato l’energia gratis, la prima cosa sensata da fare è smettere di pagare la bolletta. Sarebbe un gesto minimo, quasi di coerenza estetica. Come minimo, mi aspetterei che il profeta della free energy non abbia il RID attivo con l’ENEL.

E già qui, di solito, cominciano i primi colpi di tosse.

Poi si può procedere. Mostrami che stai vendendo energia al gestore pubblico, magari fingendo di avere dei pannelli solari, visto che l’apparato burocratico non ha ancora la casellina “miracolo elettromagnetico in scatola di cartone”. Collegati alla rete, immetti corrente, fatti pagare. Se il tuo meccanismo produce davvero energia, non serve convincere me, non serve convincere la commissione brevetti, non serve convincere un fisico cattivo pagato da Big Entropia. Serve un contatore che gira nel verso giusto.

E poi, quando avrai i soldi — perché ne avrai, naturalmente, visto che stai vendendo energia prodotta dal nulla e quindi con un margine industriale leggermente migliore di quello di Apple — devi solo aprire la tua azienda di energia. La chiami come vuoi: Prometheus Green Unlimited, Quantum Gaia Power, o “Scatolone S.p.A.”, tanto ormai il marketing non ha più vergogna da decenni. Cominci a vendere energia, abbassi le tariffe, mandi in pensione le centrali, fai chiudere le raffinerie, compri un’isola, diventi straricco e salvi il pianeta nei weekend.

Io non ti chiedo di convincermi. Non ti chiedo di spiegarmi perché Maxwell, Clausius e Kelvin erano tre poveri babbei con poca visione. Non ti chiedo neppure un TED Talk con lo sfondo nero e la camicia fuori dai pantaloni.

Ti chiedo solo una cosa molto volgare, molto materiale, molto poco romantica: mostrami dei risultati.

Io ci ho lavorato, nel privato. So come sono. Chiedono... risultati. (cit).

Il problema del mondo IT, invece, è che non si è ancora arrivati a quella serenità intellettuale, a quella pace interiore, a quella specie di illuminazione laica che porta ogni ufficio brevetti del mondo a mostrare, più o meno esplicitamente, un cartello con scritto: “Non rilasciamo brevetti per macchine a moto perpetuo. No, neanche la vostra. No, neanche se avete usato i magneti. No, neanche se avete messo ‘quantum’ nel titolo”.

Perché gli uffici brevetti, a un certo punto, ci sono arrivati. Hanno visto abbastanza scatoloni. Hanno ascoltato abbastanza tizi con l’impermeabile. Hanno contemplato abbastanza diagrammi nei quali una ruota fa girare una dinamo, che carica una batteria, che alimenta un motore, che fa girare la ruota, e tutto questo dovrebbe funzionare perché al centro del foglio c’è una freccia rossa molto convinta. A un certo punto hanno detto: basta. Non perché odiassero il progresso. Non perché fossero al soldo delle multinazionali dell’attrito. Semplicemente perché anche la pazienza amministrativa, come l’universo, ha dei limiti.

Nel mondo IT, invece, questa fase di maturità non è mai arrivata.

Nel mondo IT, il tizio con l’impermeabile entra ancora ogni giorno dalla porta principale, solo che oggi non ha più lo scatolone sotto il braccio. 

E dice: “abbiamo creato un’organizzazione senza gerarchie”.

E avete voglia a spiegare a questa persona che, sin dai tempi di Max Weber, e poi con tutta l’etologia e la sociologia sperimentale venute dopo, è apparso abbastanza chiaro che i gruppi sociali umani producono sempre gerarchie. Non perché questo sia bello, giusto, desiderabile o moralmente superiore: semplicemente perché succede. Come succedono la gravità, l’attrito e le muffe nel frigo quando lo dimenticate chiuso prima delle ferie.

Il punto non è difendere la gerarchia. Il punto è smettere di fingere che basti non nominarla perché sparisca.

Spiegare questo al profeta dell’organizzazione senza gerarchie è come spiegare al tizio con l’impermeabile che la termodinamica vieta al suo scatolone di fare quello che lui dice. Non reagirà rispondendo nel merito. Reagirà raccontandovi quanto sarebbe bello il mondo se il suo scatolone funzionasse davvero.

E la reazione dovrebbe essere la stessa usata col tizio dello scatolone.

Bene. Visto che hai scoperto la metodologia definitiva per sviluppare software, una metodologia migliore di qualsiasi altra, migliore di tutto ciò che sia mai stato fatto prima, superiore a ogni modello organizzativo esistente, più efficiente delle aziende gerarchiche, più produttiva dei team strutturati, più scalabile di qualsiasi organizzazione con ruoli, responsabilità e catene decisionali, allora fai una cosa semplicissima.

Fonda una tua azienda di sviluppo software.

Non un collettivo su Matrix. Non un manifesto su Medium. Non una conferenza con ventisette slide sulla “governance emergente”. Una azienda. Vera. Con clienti, contratti, scadenze, bug, stipendi, commercialisti, avvocati, dipendenti, ferie, malattie, gente che se ne va, gente che arriva, gente che non capisce una specifica neanche se gliela tatuate sulla fronte, e quel meraviglioso momento in cui il cliente cambia idea venerdì alle 17:43.

Applicaci sopra la tua metodologia senza gerarchie. Falla funzionare. Mostrami che produce software migliore, più in fretta, con meno costi, meno attriti, meno fallimenti, meno burnout, meno riunioni inutili e meno psicodrammi da chat aziendale.

E poi fammi vedere come diventi un behemoth tipo Microsoft o Palantir. O anche solo una media azienda solida, eh. Non pretendo subito il campus con le fontane e il reparto legale più grande del Liechtenstein. Mi basta vedere una struttura che stia in piedi, cresca, venda, consegni, paghi gli stipendi e continui a funzionare quando il fondatore va in ferie o gli viene l’influenza.

Stranamente, però, a questo punto saltano fuori le giustificazioni.

Perché il mercato non è pronto.
 Perché i clienti non capiscono.
 Perché gli investitori vogliono garanzie.
 Perché il capitalismo distorce tutto.
 Perché le persone non sono ancora educate alla collaborazione orizzontale.
 Perché servirebbe prima cambiare la cultura.
 Perché bisognerebbe partire da una community già matura.
 Perché Microsoft e Palantir hanno avuto vantaggi sleali.
 Perché le lobby della gerarchia, evidentemente, presidiano anche Jira.

Insomma: esattamente come il tizio della free energy, anche qui la prova empirica viene sempre rimandata a dopo la rivoluzione morale dell’umanità.

Esistono poi dei tizi, normalmente trilionari — e sì, anche un po’ per colpa nostra, perché se uno diventa trilionario vendendo servizi digitali e noi continuiamo a cliccare, abbonarci, integrare, sincronizzare e accettare cookie come se fossero ostie consacrate, qualche responsabilità nella liturgia ce l’abbiamo — che continuano a presentarsi davanti alla reception delle aziende promettendo una cosa meravigliosa: usando i loro agenti intelligenti, non avrete più bisogno di programmatori.

E questo, sia chiaro, non è impossibile in senso assoluto. O meglio: esistono dei teoremi di Turing che mettono dei paletti piuttosto robusti a certe fantasie, ma siamo di nuovo alla termodinamica, ricordate? Appena provate a dire che esistono limiti teorici, quello vi tira fuori uno schema complicatissimo, pieno di frecce, embedding, agenti, orchestratori, planner, tool, memory, loop riflessivi, e comincia a parlarvi di quanto bene farà all’umanità quando il software si scriverà da solo.

E quindi dovremmo porci una domanda molto semplice, molto volgare, molto contabile. Una di quelle domande che rovinano le presentazioni con lo sfondo sfumato e i CEO in maglietta nera.

Se io devo licenziare personale perché arriva l’AI, come mai OpenAI ha circa 4.500 dipendenti, in gran parte programmatori, ingegneri e ricercatori, con il piano dichiarato di arrivare a 8.000 entro la fine del 2026? E come mai Anthropic ne ha circa 2.300?

Vivo per il momento in cui qualcuno alzera' la mano e chiedera' come mai  quelli che vengono a spiegarmi che non avrò più bisogno di programmatori stanno assumendo programmatori a palate.

Il messaggio, tradotto dal venturecapitalese all’italiano corrente, suona più o meno così: “Voi licenziate i vostri tecnici, perché d’ora in poi il software lo farà la nostra AI. La nostra AI, invece, verrà costruita, mantenuta, addestrata, corretta, debuggata, scalata, monitorata, protetta, venduta e integrata da migliaia di tecnici molto ben pagati. Ma non fateci caso. È solo una fase transitoria. Come il comunismo reale, ma con più GPU e meno canzoni partigiane.”

E qui torna il tizio con l’impermeabile.

Perché se hai davvero inventato la macchina che elimina il bisogno di programmatori, la prima cosa che mi aspetto non è una campagna marketing. Mi aspetto che tu smetta di assumerli. Mi aspetto che la tua azienda diventi il primo esempio vivente del mondo che prometti agli altri. Mi aspetto OpenAI composta da dodici persone, una receptionist, tre avvocati e un cluster che si programma da solo mentre canta “Daisy Bell” in sottofondo.

Invece no.

Invece abbiamo aziende che vendono l’automazione del lavoro intellettuale e, per farlo, aumentano il numero di lavoratori intellettuali. Che promettono di rendere superflui gli sviluppatori e intanto ne cercano altri. Che spiegano ai clienti come ridurre i costi del personale tecnico e poi aprono posizioni per engineering, research, product, infrastructure, safety, deployment, developer tools, platform, runtime, evaluation, observability, e naturalmente “AI agent reliability”, che immagino sia il reparto incaricato di chiedere scusa quando il coso ha cancellato il database di produzione perché aveva “interpretato creativamente” il ticket.

A questo punto, la domanda non è più filosofica. Non è neppure tecnica.

È semplicemente: mostrami il contatore della corrente che gira nel verso che proponi tu.

Lo sai come sono, quelli del privato. Vogliono risultati (cit.)

 Un sistema che si presenta come capitalismo puro, duro, darwiniano, meritocratico, “move fast and break things”, ma che nella pratica sembra funzionare come un immenso apparato di welfare condizionato. Solo che al posto del libretto rosso avete il pitch deck. Al posto del piano quinquennale avete la roadmap. Al posto del comitato centrale avete qualche VC in Patagonia fleece che spiega al mondo la produttività futura con lo stesso tono con cui un funzionario del Gosplan spiegava la produzione di trattori. 

Bisogna crederci.

Bisogna dire “agentic”. Bisogna dire “frontier model”. Bisogna dire “inference at scale”. Bisogna dire “software 3.0”, perché evidentemente “abbiamo fatto un autocomplete molto costoso che ogni tanto mente con sicurezza episcopale” non entrava bene nella slide.

E così l’IT, che una volta era il reparto dove il privato chiedeva brutalmente “funziona?”, “quanto costa?”, “quando va in produzione?”, “chi lo mantiene?”, “quanto personale serve?”, “che SLA abbiamo?”, si ritrova trasformato in una specie di economia pianificata dell’entusiasmo. Dove la domanda non è più “quali risultati avete prodotto?”, ma “siete abbastanza allineati alla narrazione?”.

Qui il problema non è credere al pasto gratis, a Babbo Natale o alla fatina dei denti. Le fiabe sono sempre esistite, e per fortuna. Anzi, dalla capacità umana di inventare fiabe sono uscite opere letterarie bellissime, miti fondativi, strutture narrative, archetipi, epiche, intere civiltà dell’immaginario. Non c’è nulla di male nel raccontare storie. L’umanità campa anche di quello: pane, acqua, sonno, riproduzione e una certa quantità di cazzate ben raccontate.

Il problema comincia quando una fiaba smette di presentarsi come fiaba e si presenta come piano industriale.

Perché allora la domanda diventa inevitabile: se bastava raccontare una storia meravigliosa, se bastava promettere un mondo diverso, se bastava descrivere una trasformazione radicale della società, perché non abbiamo dato trilioni di dollari a Tolkien? Perché non abbiamo capitalizzato la Terra di Mezzo come infrastruttura strategica? Perché nessun fondo sovrano ha annunciato un investimento pluriennale nella Contea, con particolare attenzione alla scalabilità degli hobbit e alla supply chain del lembas?

E già che c’eravamo, perché non abbiamo dato trilioni a Frazer, che almeno aveva capito quanto le società umane siano brave a costruire rituali, simboli, sacrifici e religioni intorno a cose che non controllano? Perché non abbiamo finanziato Propp, che almeno aveva smontato la fiaba nei suoi meccanismi interni, mostrando che certe narrazioni hanno strutture ricorrenti, funzioni, ruoli, passaggi obbligati? Gente che, rispetto a molti pitch deck contemporanei, aveva perlomeno il buon gusto di sapere in che genere letterario stava lavorando.

Forse perché, per loro, quelle che scrivevano o studiavano erano solo fiabe.

E questa è una differenza enorme.

Quando andate a vivere altrove, inevitabilmente vi scontrate con le parti più apprezzabili di una cultura diversa. Quelle che vi fanno dire “ah, però”, quelle che vi riconciliano per qualche minuto con l’idea che il mondo non sia soltanto una collezione di abitudini sbagliate. Ma, con la stessa inevitabilità, vi troverete anche ad avere a che fare con le parti che vi infastidiscono, che vi grattano addosso, che non riuscite a digerire subito.

Il problema è che non sempre si tratta di un impatto vero e proprio. Non è sempre lo shock culturale da manuale, quello riconoscibile, narrabile, quasi comodo: arrivate, vedete una cosa diversissima, rimanete interdetti, poi col tempo la capite oppure decidete che non fa per voi. Molto più spesso è un attrito. Una cosa meno spettacolare, meno cinematografica, ma molto più persistente.

È quel genere di attrito che non vi travolge, però vi consuma. Non vi impedisce di vivere, però vi produce malessere. Non è abbastanza grande da meritare una lamentela ufficiale, ma è abbastanza continuo da rovinarvi l’umore. Almeno sino a quando non imparate a rielaborare il problema, e individuare la fonte del fastidio.

Se vi muovete a lavorare nel Nord Europa, vi scontrerete abbastanza presto con la cultura del legacy. E conviene chiarire subito una cosa, perché altrimenti sembra il solito luogo comune sull’arretratezza, e non è questo il punto.

I nordeuropei sono grandissimi consumatori di novità, specialmente quando si tratta di tecnologie da adottare individualmente. Il nuovo telefono, il nuovo servizio digitale, la nuova app, il nuovo modo di pagare, il nuovo aggeggio da mettere in casa: su questo terreno non sono affatto conservatori. Anzi, spesso arrivano prima, adottano in massa, normalizzano in fretta. Da questo punto di vista possono sembrare persino più moderni di altri paesi europei, e in molti casi lo sono davvero.

Il loro problema non e' aderire al nuovo. Sono apertissimi. Il problema viene quando chiedi di abbandonare il vecchio. 

Sono , diciamo,  tra i più resistenti quando si tratta di uscire dal mondo legacy, cioè quando non si parla più della tecnologia che il singolo può comprare, installare, provare e poi eventualmente buttare via, ma del passaggio strutturale dalla tecnologia X alla tecnologia Y. Quando bisogna migrare sistemi, cambiare processi, riscrivere procedure, abbandonare infrastrutture che “hanno sempre funzionato”, allora la faccenda cambia completamente.

Lì emerge un’altra cultura. Una cultura che non rifiuta la novità in quanto tale, ma diffida profondamente della sostituzione. Accetta volentieri il nuovo quando si aggiunge al vecchio, molto meno quando pretende di pensionarlo. Il risultato è che il legacy non viene percepito come un problema da risolvere, ma come una specie di patrimonio da amministrare. Qualcosa che magari è scomodo, magari è costoso, magari richiede persone che ormai conoscono soltanto quel sistema e nessun altro, ma che proprio per questo viene trattato con una reverenza quasi religiosa.

E questo si riflette moltissimo in ambito lavorativo, e spesso anche economico. Nel lavoro significa aziende che adottano strumenti modernissimi in superficie, ma che sotto continuano a girare su procedure vecchie di vent’anni. Significa interfacce nuove sopra database antichi, dashboard eleganti sopra processi manuali, riunioni piene di parole come “innovation” e “digital transformation” mentre da qualche parte, nel sottosuolo dell’organizzazione, sopravvive ancora il sistema che nessuno osa toccare perché “se si rompe, poi chi lo aggiusta?”.

Sul piano economico, poi, questa resistenza diventa ancora più interessante. Perché il legacy non è soltanto una scelta tecnica: è un costo, un vincolo, una forma di dipendenza. Mantiene vivi fornitori, consulenti, reparti, certificazioni, contratti e paure. Crea interi ecosistemi attorno alla necessità di non cambiare troppo. E quindi, alla fine, quella che dall’esterno sembra prudenza tecnologica diventa anche una struttura di potere: chi conosce il vecchio sistema diventa indispensabile, chi propone di cambiarlo diventa pericoloso.

Immaginate di avere un meeting sul lavoro. Uno di quei meeting tecnici che, sulla carta, dovrebbero servire a decidere se adottare un nuovo software, ma che in realtà diventano una seduta spiritica per evocare tutti i fantasmi dell’infrastruttura aziendale.

Funziona più o meno così.

— Ci serve un nuovo software XYZ.

— Aspetta, in che senso? Se leggi le pagine oscure del manuale, quelle che trovi nel frigo vicino al demone assiro, scopri che potremmo fare la stessa cosa anche col software attuale.

— Il software attuale è un pezzo di ossidiana scolpito a mano.

— E allora? Funziona bene. Non avrai mica creduto a questa bolla, questa moda del “bronzo”, vero? Hai qualcosa contro la pietra?

— No, ma il problema è che il nuovo XYZ ci consente di fare cose incredibili, tipo cliccare con il mouse.

— Puoi farlo anche con l’ossidiana. Ci sono manuali scritti sui muri di una grotta a Wuppertal, dove spiegano come colpire un ratto con l’ossidiana. Funziona benissimo. È documentato.

— Sì, ma noi siamo un dipartimento IT, e dovremmo usare i computer.

— Ma i computer contengono metallo. Stai parlando di età del ferro, come minimo. Cos’hai contro la pietra? È affidabile, è stabile, e soprattutto tutti i nostri fornitori sono già abituati.

— Capisco, ma questa è un’azienda che fornisce servizi IT. Possiamo almeno discutere della documentazione?

— Sì — risponde l’Hans di turno, quello che legge la documentazione tutta, ma proprio tutta, compresi i numeri di pagina, le note legali e il toner usato per stamparla — non vedo dove spiega come uccidere un alce. Questa funzione manca.

— Ehm... non uccidiamo proprio proprio alci. Questo sarebbe un componente di tipo fintech.

— Ma noi non abbiamo bisogno di fintech. Semmai, abbiamo bisogno di più fuoco. Il fuoco è il futuro dell’IT. È un’invenzione geniale! Hai mai letto il manuale? Ci puoi fare un sacco di cose.

E le discussioni procedono in questo modo. Non per cinque minuti, che sarebbe ancora umano. Procedono così per ore, con una serietà sacerdotale, sino a quando un collega esperto in NordEuropeManagement trova finalmente l’argomento giusto. Non quello tecnico, ovviamente. Quello tecnico non serve a nulla. Quello tecnico viene sempre digerito, rimasticato, contestualizzato, sottoposto a workshop, e infine sepolto sotto un documento Confluence intitolato “Evaluation of Possible Future-Oriented Options”.

L’argomento giusto è un altro.

— Scusate, mi spiace interrompere la discussione tecnica, ma il problema è regolatorio. Il regolamento comunale di Bielefeld sui quaternioni impone che dal 2027 le alci si uccidano con il fintech.

A quel punto cala il silenzio. Non perché qualcuno abbia capito qualcosa sui quaternioni, sulle alci o sul fintech. Ma perché è comparsa la parola magica: regolatorio. E nel Nord Europa, quando qualcosa diventa regolatorio, cessa di essere una decisione e diventa una forma di meteorologia. Non si discute la pioggia. Si compra l’ombrello.

— Ma noi come facciamo a mantenere la nostra ossidiana? Bisogna trovare un trade-off, che ci consenta di fare il fintech obbligatorio ma anche tenere la nostra amata ossidiana.

Ed ecco che entra in scena Fritz, “l’architetto”. Le virgolette sono obbligatorie, perché l’architetto aziendale non costruisce edifici, non progetta cattedrali, non risolve problemi. Produce diagrammi in cui ogni problema viene trasformato in sette problemi più piccoli, collegati da frecce con nomi inglesi.

— Nessun problema — dice Fritz — possiamo passare a un’architettura multicloud zscaler edge computing con API gateway e dentro l’AI, e ottenere anche il fintech con l’ossidiana. Nell’ossidiana ci volete anche un retrogusto di mainframe a valvole, tipo BESM-6?

A quel punto tutti si rasserenano. La pietra è salva. Il regolatore è soddisfatto. Il fintech è nominalmente presente. L’alce, se mai è esistita, verrà uccisa da un processo ibrido, asincrono, compliant, certificato ISO, con audit trail e forse una dashboard.

— Che gli dèi del legacy siano con te, fratello “architetto”.

Con questo non voglio certo dire che i nordeuropei siano arretrati, o che siano ostili all’innovazione. Sarebbe una sciocchezza, e anche una sciocchezza abbastanza facile da smentire. Voglio dire una cosa diversa: sono terribilmente affascinati da “quello che funziona già”. Da ciò che è lì, installato, documentato, certificato, approvato, ammortizzato, accettato dai fornitori, digerito dai reparti, sopravvissuto agli audit e, soprattutto, ancora capace di non prendere fuoco ogni martedì mattina.

Il problema è che questa fascinazione diventa facilmente una forma di culto. Non cambiano a meno che il sistema esistente non stia causando l’apocalisse, e anche in quel caso prima vogliono vedere almeno tre cavalieri su quattro, il verbale della riunione precedente e una valutazione del rischio firmata da qualcuno con un cognome molto lungo. Difendono con le unghie e con i denti ciò che già esiste, perché non vedono quasi mai il problema di cambiare quello che “funziona”.

Anzi: spesso la domanda implicita è proprio questa. Perché cambiare una cosa che funziona?

E apparentemente sembra una domanda ragionevole. Sembra prudenza. Sembra buon senso. Sembra quella saggezza protestante e amministrativa per cui non si butta via nulla, nemmeno un processo COBOL scritto quando Helmut Kohl aveva ancora dei sogni. Il guaio è che questa mentalità, se da un lato produce sistemi che funzionano sempre, dall’altro si scontra con la realtà. E la realtà, come al solito, ha modi molto poco gentili di spiegarsi.

- No, un sistema che funziona lentamente non “funziona”. Il fatto che non ti esploda in mano il cellulare non è tutta questa grande notizia, se per mandare una email impieghi tre giorni, cinque approvazioni, due PDF stampati e una telefonata a un reparto che risponde solo il mercoledì tra le 10:15 e le 10:40. Fidonet funzionava molto bene. Era robusta, era geniale per il suo tempo, aveva una sua eleganza tecnica e sociale. Ma non la userei oggi per gestire le comunicazioni di un’azienda moderna. Non perché Fidonet fosse “sbagliata”, ma perché il mondo intorno è cambiato. E quando il mondo cambia, anche una cosa che funziona può diventare un ostacolo.

- No, il tuo sistema “non funziona” se qualcun altro ne ha uno che funziona meglio del tuo. Questa è la parte che spesso viene rimossa dalla discussione. Non viviamo in un museo della stabilità tecnica, dove ogni sistema viene valutato soltanto rispetto a sé stesso. Viviamo in un mondo basato sulla competizione, sull’innovazione, sul confronto continuo tra esperienze diverse. Il solo fatto che il tuo sistema non causi invasioni di locuste non cambia il fatto che il pubblico lo confronterà con sistemi migliori, più rapidi, più semplici, più comprensibili. E quando il cliente ha visto che altrove una cosa si può fare in trenta secondi, non gli interessa sapere che da te la stessa cosa richiede quattro giorni ma è “molto affidabile”. Anche il granito è affidabile. Però non ci fai una chat.

- No, il tuo sistema non funziona se non rientra nello stile di vita dei tuoi clienti. E lo stile di vita dei clienti sta diventando sempre più “in tempo reale”. Non necessariamente perché la gente non abbia più tempo. Spesso il tempo ce l’ha. Il punto è che non vuole più perderlo. Non vuole più perderlo a riempire il tuo questionario, a scrivere per la quinta volta dati che hai già, a telefonare per confermare una cosa che il tuo sistema potrebbe sapere da solo, a stampare un modulo per poi fotografarlo e ricaricarlo in un portale che finge di essere digitale ma in realtà è una stampante travestita da sito web.

Questa è la frattura vera. Da una parte c’è l’idea che “funziona” significhi “non si rompe”. Dall’altra c’è il mondo reale, in cui “funziona” significa anche che è veloce, competitivo, comodo, integrato nella vita delle persone e abbastanza intelligente da non trattare ogni utente come se fosse il primo mammifero appena uscito dall’acqua.

E qui il culto del legacy mostra il suo limite. Perché una cosa può essere stabile, affidabile, persino amata da chi la mantiene, e nello stesso tempo essere ormai inadatta. Può continuare a girare perfettamente, come una vecchia macchina a vapore lucidata ogni mattina, mentre tutto il resto del mondo ha già cambiato binario, carburante, velocità e destinazione.

E così abbiamo una frattura. Una frattura culturale, prima ancora che tecnologica.

Da un lato ci sono paesi figli della visione prussiana delle organizzazioni: strutture ordinate, procedure solide, responsabilità definite, catene di comando implicite, documentazione come sacramento laico. Paesi che adorano ciò che funziona già, perché ciò che funziona già ha superato la prova del tempo, degli audit, dei fornitori, dei regolamenti, dei budget e delle ferie di agosto. Al massimo lo rendono più veloce. Ma con cautela. A piccoli passi. Un refactoring ogni equinozio, una migrazione quando il vecchio sistema inizia a emettere fumo blu, un cambiamento quando proprio non c’è più modo di chiamarlo “continuità operativa”.

Dall’altro lato c’è un’Europa di estrazione ex sovietica, che ha un rapporto completamente diverso col passato. Lì il passato non è un patrimonio da amministrare: molto spesso è una cosa da cui scappare. È burocrazia grigia, infrastruttura marcia, telefoni che non funzionavano, uffici che sembravano caserme, code, timbri, sospetto, scarsità. E quindi il nuovo non viene visto come una minaccia alla stabilità, ma come una liberazione. Cambiare, aggiornare, digitalizzare, sostituire, rifare da capo: tutto questo diventa quasi un programma morale. Diventare sempre più moderni, introducendo sempre più novità, sempre più in fretta. Non per moda, ma perché il vecchio puzza ancora troppo di vecchio. E da quel punto di vista, la fascinazione nordeuropea per il legacy appare incomprensibile. Quasi patologica.

E poi, a sud, c’è un altro mondo ancora. Un mondo che conosce benissimo le parti meno evolute e meno avanzate, perché ci vive dentro, ci litiga ogni giorno, ci perde tempo, ci paga sopra tasse, marche da bollo, file, moduli, sportelli, portali pubblici progettati da qualcuno che evidentemente considera l’utente una forma minore di bestiame. Un mondo che odia quelle parti arretrate proprio perché le subisce, e che quindi sogna sistemi sempre più nuovi, sempre più avanzati, sempre più capaci di spazzare via il pantano. Anche quando poi, nella pratica, non sempre riesce a costruirli. Ma il desiderio è quello: uscire dal vecchio, non conservarlo in formalina.

Questo è l’attrito che provate quando arrivate qui.

Non è soltanto “i tedeschi sono lenti”, “gli olandesi sono pragmatici”, “gli scandinavi fanno tutto per consenso”, o altre frasette da guida turistica per manager con la giacca Patagonia. È qualcosa di più profondo. È il fatto che voi magari arrivate da una cultura dove il vecchio è spesso sinonimo di inefficienza, ingiustizia, furbizia, degrado o umiliazione quotidiana. E vi trovate davanti una cultura dove il vecchio, se funziona, viene invece trattato come una prova di virtù.

Voi vedete una catena. Loro vedono continuità.

Voi vedete un relitto. Loro vedono affidabilità.

Voi vedete un ostacolo. Loro vedono una cosa che, dopotutto, ieri ha funzionato, e quindi perché mai oggi dovrebbe essere trattata come un problema?

Ecco il punto. Non state litigando soltanto su un software, su un processo, su una migrazione, su un portale, su un database o su un pezzo di ossidiana ancora miracolosamente collegato a SAP. State litigando su cosa significhi “funzionare”. State litigando sul valore del passato. State litigando sul rapporto tra stabilità e futuro.

Sapevatelo.